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五、正确的运用执行力
书名： 步步高升 作者： 李海波 本章字数： 4179 更新时间： 2025-08-11 14:43:30

执行力的执行一般有三个方面。第一是建立科学的分配、激励、用人、考核机制，激发员工的积极性、创造性，实现机制创新。要结合自身和实际，完善人力资源管理模式，使团队的领导职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，从而实现从人事管理向着人力资源管理的转变。

其次是优化产业结构，打造知名品牌和名优产品，实现结构创新。发展具有国际竞争力的大企业集团，必须进一步抓好结构创新，这是做强、做大的根本途径。要突出抓好组织结构、产业结构调整和产品结构三个方面的调整，突出打造知名品牌和拥有自主知识产权的名优产品。

其三，探索现代团队管理的新路子，推进由传统型管理向战略型管理的转变，实现管理创新。实践表明，加大企业管理，练好内功，使管理上层次、上档次，以期实现由传统型管理向战略型管理的转变。

没有真正执行力的团队注定不会长久，他们必然在激烈的竞争环境中败下阵来。只有那些建立了执行力文化的团队才具有竞争力，才可能得到健康的发展。

执行是一个比较“硬性化”的过程。由于这个过程不像做文章那样可以一目了然，由于它需要行动去实施，因而就显得比较琐碎、具体，涉及的环节较多，时间也较长，执行应该属于非常微观的管理范畴。在执行过程中出现的薄弱问题也就不像其他管理问题那么明显，因而经常会被管理者乃至执行者忽视。但是，团队运行管理战略的决定因素不是战略本身，而是其执行程度，因为再高明的战略也不可能在没有执行的前提下自动得以实现，因此，忽视执行过程当中出现的问题往往导致其成为团队管理中无形的“软肋”，并使得团队“一号

”与“二号”制定的宏图大略也只游离于形式与空谈。

形成执行“软肋”的原因是多方面的。归纳起来，最有代表性的大致可列以下八种：

1.因受干扰而失真

在于团队内部的科层制管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递过程中很可能会受噪声的干扰而造成失真，特别是一些大型的团队，内部结构比较多，程序也多，从上到下的信息传递自然要经过多层环节，受干扰的机率越大，失真的可能性也就越大。

2.可行性不精确

一个方案从策划到实现可能要经过“边尝试边论证”的多个阶段。而每个阶段对整个方案都是散件，但对执行者来说都是完整的行动。在方案计划不精准，现实性、可操作性可能出现中途变化的情况下，对执行问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，反复核实，由此延缓了落实的进度。

3.执行的责任人不明确

团队内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致团队高层的意图在层层下达、贯彻执行时，就会出现相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题一直是困扰团队“一号”的老问题，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。最后吃亏的还是团队最高领导层。

4.理解力出现偏差

在于团队中坚层的误读。传达高层思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中坚层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。

5.缺乏应有的协调机制

团队本身实力不济，高层领导雄心勃勃，但由于资本或人力接不上，内部流程不顺，正规化程度不高，导致上级布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成。

6.过分迷信目标管理

高层管理者以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却往往是属于“扶不起的阿斗”，缺少执行的技巧和能力。团队高层以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。

7.制度不健全

团队内部作风涣散，出工不出力者比比皆是。工作机制不健全，导致干与不干、真干与实干、假干与虚干、干好与干坏等缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风、阳奉阴违等劣德却大行其道。

8.认识不统一

团队内部员工素质参差不齐，对上级下达的任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在执行过程中缺乏主心骨，大家各行其是，甚至扯皮，很难形成合力，草草下令草草执行，自然难以收到团队高层所预期的目的。

在西方国家，团队的“二号人物”又称最高执行官。可见西方对“执行”二字理解之透彻。美国人事决策国际公司的一位顾问指出：“团队的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。最高执行官要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他作出了错误判断。”

由此可见，团队执行的关键是“二号人物”的执行力。如何才能提高“二号人物”的“

执行力”呢？且以一支球队的教练为例来说明。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对团队“二号人物”来说，情况都该如此，只有那些参与到团队运营当中的“二号人物”，才能拥有把握全局的视角，并且作出正确的决策。为此，“二号人物”必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导团队运营。并在此过程中落实各项计划。

上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理，人们可以清楚地预料到结果会怎样！

首先，“一号人物”应该与“二号”共同在团队内部组建一种让下属信服的“执行文化”。在建立团队执行文化的过程中，“二号人物”的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该团队文化中的一个重要组成部分。“二号人物”必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。有了这样的示范，只有傻瓜才不完成上级的任务！如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将团队的奖励制度和执行力连结起来。假设团队将员工的执行力分为A、B、C三级，接下来，团队一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。

其次，“二号人物”自身必须有一定的执行能力。这个执行能力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让整个团队各部门同时受益，如何说服其他主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以“一号人物”的名义一声令下就会有结果，这是不切合实际的想法，也不要认为执行只是下属的事情，实际上，“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程。每个优秀团队都有一套完善的运作流程。美国通用电器在其财务年报里骄傲地宣称，GE公司一旦确定一个策略，便可以在两个月内执行到位，这就是团队良好运作能力的体现。

对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种设定目标，然后坚定不移地完成目标的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。

管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质能力的考评。如果管

理者自己没有主见，只是任凭“一号人物”“说啥就是啥”的盲从，或不计后果不顾大局的冲动鲁莽，或说一不二、大搞一言堂等简单执行方式，都不是团队所需要的执行力。否则，团队将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。

本文重点谈一谈高层管理者执行力的相关综合素质要求。一个管理者要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：卓越的思维能力、聚敛团队精神和坚忍不拔的态度。其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。

1.卓越的思维能力

思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；而归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。执行力要求快速行动、简洁明快。速度就是一切，快慢决定成败。但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。因此，团队管理者的快速执行必须首先建立在强有力的思维能力基础上。只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。

2.聚敛团队精神

管理者聚敛团队精神，这不仅仅是对员工的要求，更应该是对高层管理者自己的起码要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。对团队管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。如果管理者脱离团队，只一味地去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，而且对团队也是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是聚敛团队精神，带领下属齐头并进。

3.坚忍不拔的态度

坚忍不拔指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计地完成。其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪。最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人，以至团队的任务无法如期得到有效执行。

执行是一门学问，是团队战略的内在组成部分，是团队管理者的主要工作，是一个组织执行文化中的核心元素。执行力不等于管理者的素质，有执行力的管理者应该是有素质的管理者，而有素质的管理者不一定是有执行力的管理者；一个管理者如果不知道怎样去执行，其成绩也不过是整个团队各个部门业绩的集合。若是如此，管理者的执行力素质就要受到质疑。管理者作为团队的最高执行官，要想让自己有所作为，就必须在执行力上提升自身的素质，并在工作中投入巨大的热情和精力。

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