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三、没有无缘无故的来，也没有无缘无故的走
书名： 步步高升 作者： 李海波 本章字数： 4525 更新时间： 2025-08-11 14:43:30

竞争时代，各类团队或多或少都会出现来来往往的人才流动。所谓没有无缘无故的来，也没有无缘无故的走。何缘何故？各有各的缘，各有各的故。但有一点不能否认：来者无不是兴高采烈；走者无不是遗憾多多。当下随着人才流动率的方兴未艾，愈演愈烈的“二号人物”跳槽已经成为诸多团队“一号”最头疼的一件事情。据有关专家预测，在未来10年内，发生在团队高级管理层的跳槽现象将会成倍地增长，到2014年，高级管理层的跳槽将猛增为现在的4倍。这种潮流，这种不可遏制的趋势，的的确确威胁着许多团队正常的人事运转和经

济利益，以至一些团队“一号”一提起高级管理层跳槽，就像面对自然灾害一般，心焦如焚，但就是苦于束手无策。

在西方国家，团队管理层出现跳槽大都会引发团队乃至业界较大的震荡。比如法国工业部的首席工程师尼奥?菲戈德跳槽去空中客车，比如美国纳贝斯克公司的CEO郭士纳跳槽去IBM，比如朗讯公司的“二号人物”跳槽去惠普公司，比如哈斯波罗玩具公司的CEO玛格丽特?惠特曼跳槽去eBay公司……先不管这些跳槽者“空降”到新团队后所享有的一切是否称心如意，有一点事实不容否认，他们“离队”的动机几乎都是同样的——因不满原来团队的运作而萌生去意。这和中国团队所存在的高级管理层跳槽还不完全相同。中国团队高级管理层出现人事震荡算是家常便饭，而“离队”者的原因则五花八门：有抱怨原来团队的；有自己想换个环境重新打拼的；有追时尚赶潮流的……总之，每个人在离开原来的团队时，都能找到一条自认为是绝对正确的理由，只凭这条理由，就构成了跳槽的完整动机和行动。

据《生活时报》最近（2004年6月）对已获得北京中欧管理学院（即中欧国际工商学院CEIBS的前身）工商管理硕士学位的80名中国经理就其事业抉择和工作态度进行的调查显示，他们从毕业后，曾就职于173个不同企业，在每个企业的任职期限平均为24年。在他们参加工作的前5年中，约有66%的人从事过一到两份工作，32%的人从事过三份以上的工作。调查还显示，这些职业“二把手”在作出跳槽决定时，考虑的不只是薪水，也会考虑现任职位的各种不尽如人意之处。近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。约有半数的被调查者表示，他们之所以跳槽是因为受到新职位种种诱惑的影响，其中包括新任职的公司是国际知名企业，薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系，等等。更多的被调查者把事业机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键，他们很少考虑高工资等“硬性”因素。团队最不稳定因素是人事不稳定。中国团队之所以不像西方国家的团队那样相对稳定，其中很大一部分原因，就是高级管理层人事变动（尤其是单方面的变动）的随意性太大、太频、太缺乏职业修养。这也正是眼下中国团队“一号人物”们难以承受又不得不承受之重。

其实“一号”们忿忿之际，也该想开了——团队的高级管理层出现跳槽是正常的。因为作为“二号人物”，他们与“一号人物”是有差别的：前者永远是处在团队利益与自己利益相平衡的点上；而后者永远是把自己放在团队利益里面，在一定程度上团队的利益就是“一号人物”的利益。当利益的平衡出现一点点不平衡时，通常团队“一号”也会考虑更换“二号人物”或者“二号人物”要求换另一个团队。对于团队“二号人物”而言——我为团队工作，我尽我最大的努力的同时，我也要得到最大的相适应的回报——要求利益最大化也不是没有一点道理。作为团队的首席执行官，“二号人物”有时要比“一号人物”赚的钱还要多，因为这就是贡献。而“一号人物”不一样，因为团队是自己的私产，不必动心思去找平衡。所以，“二号人物”的频繁更换或者跳槽，只要是在符合商业规范、职业道德的前提下是可以理解的。团队“一号人物”要想改变这种局面，恐怕只会给自己作难。

西方一个哲人曾说：“不会反思的民族是无救的民族。”一个民族尚且如此，何况一个团队，一个人物？作为团队的“一家之主”，“一号人物”在团队下属中形成影响的远不止是言行举止，更有他的理念，他的思想，他的内质。毕竟，“一号人物”不是一只鸟，而是一只鹰。他有时候会比较孤独，但他没有理由不去奋斗。在奋斗中发展，在奋斗中反思，方属明智。一个人一生要走的路有很多，同样是路，如果在一条道走到黑——那叫执迷不悟；如果尝试一条成功的路——也会越走越亮堂。如果你选的真是前面那条路走下去，你的执迷

不悟不打紧，一个团队精神领袖形象丢失了，那就是最大的罪过。请随着本文列数的“一号”“五宗罪”照一照吧，你是否有“疑似”之嫌呢？

一罪“顺昌逆亡”

很多团队中的“一号人物”在管理中秉承了中国古代君王的霸道作风——顺我者昌，逆我者亡。殊不知这种作风在当今这种人才竞争时代已经给自己造成了极大的劣势。当然，作为一家之主，一号是有权力对任何人发号施令的，但这种发号施令必须遵从一条原则：尊重他人的人格尊严，尊重他人的感受。如果只会一味地强调“以我为主”，把包括“二号人物”在内的下属都当做服从的工具，那么，任何人都有权利对你说“不”！这个“不”的最坏结果当然是众叛亲离！有“顺我者昌，逆我者亡”思想的领导，在下属里是不会有好印象的，“专横跋扈”会成这类领导的代名词。作为团队的“首脑”，如果你把群众都当做你的服从工具，对不同意见者持排斥态度，你就失去支持者。没有支持者的领导人自然孤掌难鸣。再者，有“顺我者昌，逆我者亡”者还会埋没很多有用的人才。他们为图自己的安逸，宁可不向你发表意见，担心自己一不小心没有功劳不打紧，还会成为你专权的牺牲品，更有甚者，因为不服“一号”的霸道作风，会导致一大批有才能者“离队”而去，另谋高就，如此造成团队损失，赖谁呢？

二罪在下属面前滥施淫威

尽管团队事实上是你的团队，但只要你的团队有了员工，你就应该把员工们都教导成为团队的主人，让他们自动并愉快地为团队承担工作责任。如果你对言谈举止不合己意的员工动辄便大发脾气，或出语不逊，不仅会对自己的领导形象有损，还会在大家心目中造成消极的影响。现在有些“一号人物”（尤其一些私企老板）仗着权势胡乱而为，脾气暴躁，只要一碰到不如意的小事，情绪容易失去控制，进而大发雷霆，无端训人。这种对下属滥施淫威的“管教”，其结果是使大家都对你言听计从，即使明知你的决定是错的，也没有人敢于站出来违逆你。试想，如果下属都对你服服贴贴，不敢怒不敢言，还有什么心思为你去当什么“团队主人”呢？

三罪干涉他人自由

必须明白，追求自由是人的天性，没有人愿意自己的自由无端地被别人严格控制。一般的人都会对这种爱干涉下属人身自由的老板持逆反心理。如果团队“一号”总是干涉下属们的私事，向他们提出不甚合理的要求，久而久之，他会对你采取抵制、敌视态度。正所谓：“假做真时真亦假”。他们还会在工作中搞些小聪明来“回敬”你，让你防不胜防，最终吃亏的还是你。因此，要想把团队建设成既有民主又有活力的团队，“一号”最好的办法是给下属们一定的自由空间，让他们去自由自在的地发展。要经常与下属们进行沟通，不要老靠专权去控制他们，或坚持自己的个性而扼杀了下属一些有建设性的意见。否则，你的团队将无可避免地要面临整体性的人才危机！

四罪把“二号”不当“二号”

谁都知道，团队“二号”是相对于“一号”而言的，他的职位就是第二的领导。但在很多“一号”眼里，“二号人物”充其量只是自己最好使用的工具，很多事，必须由自己亲自过问亲自点头，“二号人物”因此只成了傀儡，没有商议权，只有执行权。若是如此，与其有“二号”莫如没有。即使有，这个“二号”也就只能老老实实地当好无能之辈了。他们不必要承担责任，凡事只要“一号人物”点了头，还有什么事不好办呢？结果给那些无孔不入的下属提供了顶风作浪的空间。只要瞒过“一号”，“二号人物”是他们心中的“花瓶”，不得罪就行了。其实，很多“二号人物”在团队中虽然没有决策权，但却十分知情，用好了，则对“一号人物”有很大的影响力。“二号人物”出于其地位上的原因，比“一号人物”更需要尊重和理解，他们虽然不能说一句顶一句，但有自己的圈子和能量，千万不要低估。

五罪欠缺国际化理念

目前国内很多团队最缺乏的正是具有国际化经营能力的首席执行官。作为团队“一号人物”，要想让自己的团队走向世界，就必须摒弃中国家族式的传统理念，虚心学习一些先进的跨国公司的文化管理经验，这是企业加强国际竞争力的基本要素。但是，目前很多团队“一号”存在一个认识上的偏差，以为“海归”就是国际化人才，只要有MBA的学历证，他就是国际化人才。其实，真正的国际化人才不仅需要有多方面跨文化的技术工作经验，更需要具有跨文化的管理经验。作为国际化经理人，应具备以下多方面的能力：一是具备国际化经营的心理素质；二是具有先进的激励员工追求卓越的能力；三是具有熟悉和融入其他国家主流文化的能力。同时，还必须具有跨国经营的战略思想和创新能力。国际化的高级管理者不是从天上掉下来的，需要团队投资，后天培养。目前，在国内一些较大型的团队中所谓的首席执行官，绝大多数还算不上是货真价实的执行官。因为思想高度不同、理念不同、为人处事的方式不同，相当多的首席执行官在事业观和个人价值观上具有太多阴暗的东西。而这些东西，恰恰也是容易被团队“一号”所忽略的。

有一则故事，讲的是一个公司董事长在临下班时把总经理叫到跟前说：“你去安排两个员工去布置一下会议室，明天我要用会议室谈判。”随后总经理就叫来两个员工照本宣科地说：“你们两个去布置一下会议室，明天董事长要用会议室谈判。”

第二天，董事长发现会议室没有按惯例摆上鲜花，问明原由后，被解职的不是那两个员工，而是总经理。原因何在？这个肤浅的总经理丈二和尚没摸着头脑，而实际上，他犯的一

个基本之错就是失职之错。这一失职，就是现在人们常说的三个字，叫“执行力”！

再举个例子。东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。

有意思的是，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，这家企业就扭亏为盈了。

一个团队运行的最后成功，战略先行，执行随后！美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”如果没有有效的执行，就没有团队的成功！

执行力，这不仅能显示团队高层管理者的人格力量，而且由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结下属，共同实现团队目标。说到底，“执行力”也是一种“决策力”。有着良好执行力的高层管理者必须是务实的决策者。从这个意义上讲，真正称职的团队领导（不管是“一号”还是“二号人物”），时时刻刻都不能丢弃这样一个理念：以执行为天职！

当然，团队的“执行力”最终表现为团队力量。团队力量需要组织和协调，下属行为需要激励和约束，这些都离不开一套科学公正、切实可行的规章制度。还有最重要的一点是，要注重细节，细节决定成败。成功的执行者善于针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这也是如今最稀缺、最宝贵的珍品。

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