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二、集权的贻害
书名： 步步高升 作者： 李海波 本章字数： 3481 更新时间： 2025-08-11 14:43:30

团队“一号人物”如果没有长远的危机意识，就很可能会囿于自负。有些团队的首脑觉得自己制定决策比委任自己的助手制定决策更可行、更安全。当然，有些首脑的集权行为有很多合理理由作为依据：他可能比助手更加训练有素，技术更熟练；如果他亲自制定决策，就可以确保决策合他的心愿。但是有一点他不一定能意识得到，那就是将全部决策职能集中在自己一个人身上，实际上是让自己的工作量加倍，使得助手无事可做，成了多余的人。孰知有能力的人成了多余的人，自然就会引发“叛变”团队的危机。

一些团队“一号人物”集权意识相当浓烈，在团队生活中，他总是喜欢说一不二，独断专行，惟我独尊。认为惟有如此，才可在团队中巩牢自己的“一号”地位，但常常事与愿违。因为集权意识强的人往往都是很霸道的，而霸道只会引起人们的畏惧和消极抵抗。以这样的心态工作，团队还能出成绩那才叫咄咄怪事！

最近（2004年6月份）新闻炒得凶的迪士尼，争议的焦点之一，就是“二号人物”——创办人的侄子罗伊?迪士尼因和“一号人物”——董事长兼执行长艾斯纳理念不合，欲辞去副董事长一职。3月3日的股东会议中，罗伊协同其他投资人，以43%近半数的表决的结果，声明对现任“一号人物”没信心，促使迪士尼决定艾斯纳将结束董事长的集权制，专注于执行长一职，并将未来董事长与执行长的职务独立开来，由两位不同的人接掌，这样才稳定了投资人的信心。

由此可见，团队高级管理层是否有活力，关键还在“一号人物”是不是主动放手。如果不是主动放手，放手后的“一号人物”很可能就会成为最爱挑剔的人。比如因为助手犯了错，就免他的职，或削弱他的权限，或责令他以后都服从高层权威的控制，等等。这样的放手，和实质上的集权又有什么两样呢？集权的贻害最主要的因素来自“一号人物”的“三不放”。所谓“三不放”，意指不放心、不放手、不放权。如此一来，团队的运作就有如家庭作坊式，在潜意识里好高骛远，在决策上表现出盲目和“夜郎自大”。这样的企业能走高走远吗？一旦大败，便垂头丧气，六神无主了。有些团队的“一号人物”嘴上说自己不再搞集权，但他的个人意志总会时不时地凌驾在董事会之上，致使董事会在考虑决策性方案时，或多或少地总要看看他的脸色而裁定。这叫形式上的分权或放权，实质上比干干脆脆的集权还要可怕。

M公司曾经是美国商界排名前50的团队之一，该公司的一切收益来自于公司对其工程技术的信心与依赖。但是竞争对手很快就赶上了技术方面的水平。现在该公司正在寻求差异化的经营道路，使其与市场走得更近一些。这涉及到批发委托项目，品牌塑造问题，同时加上一体化的服务问题。

这个公司的“二号人物”——高级执行总裁有一次忿忿地讲述了公司的一次管理会议。在会前，要做很多的分析工作，准备一个接一个地演示和说明。这是典型的大公司会议，每一个会议都是为下一个更高层的会议在做准备。也就是说，一个20人的高层会议主要是为一个更高层的5人会议做准备的，而最终的会议内容是要拿给已经分权了的公司“一号人物”看的。

在那个20人的会议当中，有很多的报告都相当精彩，里面有涉及到很多的激进变革的提议。其实，提议才是会议里最关键的内容。等到为准备最高层会议的第二次会议时，所有的改革建言全都没有了。

这个“二号人物”说这是个“文化”问题。比如说，一个中层管理人员向公司“一号人物”解释一个问题，他说：供不应求的工程和技术驱动的社会文化已经过去了，现在是一个供过于求的时代，是顾客在推动团队的发展，团队是以品牌为核心的。“一号人物”对“文化”这个字眼十分反感，他不置可否地说：“这都是作秀。”这个管理人员满腔热血的建言被化成了一盆冰水，第二天就“知趣”地离开了公司。

很明显，像这类的“一号人物”都只是在形式上进行了权力的分配，但实际上他自己仍然在耍弄着集权主义的把戏，所不同的只不过是把“堂前”改成“垂帘听政”罢了。实质上实行集权的“一号人物”大都喜欢好看的图表和来自助手的动听的恭维话。结果呢？这种意愿当然容易得到满足。因为做报告的人都背离了自己的意愿，不再提先进的观点了，都学会在会议上讲一些无伤大雅的话来取悦自己的“一号”。

对一些大公司，特别是在不同程度上依赖“二号人物”的大公司，如果其“二号人物”“发脾气”，可能会给公司造成不同程度的损失，甚至会引发公司人事震动乃至运行危机。在这样情况下，要想挽留“二号”，钱对他们已没有吸引力，因为他们要的是团队的决策权、指挥权，用以满足其成功欲，否则他们将有可能掀起跳槽浪潮。硅谷公司高级主管沙伦?加德贝里对大公司总裁提出如下建议：对于智慧和能力明显超过“一号”的“二号人物”们，一把手最好主动让贤，并把接班安排和时间表告诉二把手，使后者安心工作并让其多考虑本

行业的发展趋势以及本公司的对策。硅谷“印象公司”总裁马丽?沃斯说，一个公司的总裁应当尽量让二把手以下的所有雇员都能够在公司的经营活动中实现自己的人生价值。聪明的公司总裁遇到这种事情只有两种选择：要么主动让贤，要么慷慨大方地让自己提拔和培养起来的“精英助手”远走高飞。总之，不管“二号”发生什么变化，“一号”作为“一家之主”，如何理智地调整团队的策略，才是当下重中之重。毕竟，只要天没有塌下来，日子还是要往下过的。

团队“一号”总是想要而且也确实需要一名称职的“二号人物”充当配角。但分担职责的其他方式终究还是存在的。通用电气董事长杰夫?伊梅尔特手下有三位副董事长，还有各分部的主管。“副董事长”这个职位具有某种令人宽慰的安全感：一方面，它显示有老手在提供高见；另一方面，如此德高望重的智者不致制造麻烦。

许多事实表明，“一号”和“二号”之间的合作伙伴关系往往布满不确定因素：前者既

需要后者，又有理由防备后者；而后者只要想留在团队中继续混，除了必须对老总忠诚，别无他路。

举个中国古代的例子。三国时期的诸葛亮可谓股肱治世之能臣。隆中一对，三分天下；出师一表，奠定蜀中——诸葛亮的治世之才，无人存有异议。特别是刘备与诸葛亮之间亲密无间的君臣关系，更是令世人赞不绝口。刘备白帝城托孤之时，曾当面告诉刘禅：“你与丞相之间的关系，就像子与父的关系一样，凡事应多咨询他后再作决定。”诸葛亮受此重托，亦不敢懈怠，事事亲历亲为，“政事不管大小，都由来裁决。”诸葛亮北伐前夕，刘禅已年满22岁，正是少年才俊、英姿勃发之时，而诸葛亮还是一百个不放心，说“后主年少无知，是非难辨。”并特派心腹大臣董元“监管”刘禅，“后主益严惮之”。刘禅在诸葛亮面前只是谨小慎微，噤若寒蝉。而在刘备逝世前，诸葛亮却曾感叹刘禅“智量甚大，增修过于所望”。刘备虽半信半疑，但还是宽心地表示“如果真是如此，我又有什么可忧愁的呢？”可是，一晃几年的功夫，诸葛亮对刘禅又作出另一番天壤之别的评价，把刘禅的智商贬得一塌糊涂。

从上例来看，尽管诸葛亮对蜀国功不可没，但他为取悦刘备不惜昧着良心夸奖刘禅，刘备“放心而去”，诸葛亮却让蜀国的大好江山着着实实地毁于这个阿斗之手。刘备“人亡而政息”，后继无人，诸葛亮作为原“二号人物”，他不注重人才的培养这一点是难咎其责的。

诸葛亮的教训还说明，一个具有超凡能力的人掌管的团队，在组织发展过程中由于其具有过人的胆识和高超的管理才能，在一定程度上都会产生权力过于集中、事无巨细的专权专断的现象，而其他具有潜质的管理人才都或多或少地笼罩于他的阴影之中、管理才能无法得到培养，更勿论本领的显现和能力的发挥了。

再比较团队“一号”和“二号”的命运，如果双方出现矛盾，交情尽，意见升级，那么最后的输家通常会是“二号”。毕竟，老总不高兴了，他自然有权炒掉副手，即便此举会给董事会留下不良印象。除此之外还有各种手段可以动用，包括缩减副手曾辛勤投入的项目，切断副手的信息管道，以及针对副手的命令下达相反的命令。最终副手将陷入彻底的苦恼和挫折感，想不走都难。

应该指明的是：就团队上下级管理而言，忠诚不等于屈从。但在某种情况下，“二号”这个职位的“终极陷阱”恰恰是过于称职。能够很好地执行“一号人物”的各项指令，固然可造就理想的首席运营官，但未必能造就卓越的首席执行官。伦敦商学院组织行为学教授杰伊?康格在谈到“一号人物”问题时就指出：“从某些方面来看，假如你的CEO当得太出色了，你就制约了自己。”

对于一名雄心勃勃的“二号人物”而言，最好的出路是忠实履行职务，但不要在这个职位上呆太长时间。否则，一方面有被一成不变地看成“副手”的危险；另一方面，不断响应“一号”制定的策略，并为其后果承担责任的苛求，终究会令人厌烦。到让人讨厌了再被人赶走，还不如趁早自己争取主动。

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