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第二章：将相的相处技巧
书名： 步步高升 作者： 李海波 本章字数： 4239 更新时间： 2025-08-11 14:43:30

许久以来，有很多团队一直秉承“一号人物”独揽团队全权的局面。如此一来，团队中凡事由一人说了算便是再“正当”不过。孰知事无巨细，“一号人物”要顾及方方面面的事情太多，轻重缓急不可能都能运筹帷幄，久而久之，就会显出力不从心，甚至造成顾此失彼的尴尬。

一、“一号”权力的分配与享用

许久以来，有很多团队一直秉承“一号人物”独揽团队全权的局面。如此一来，团队中凡事由一人说了算便是再“正当”不过。孰知事无巨细，“一号人物”要顾及方方面面的事情太多，轻重缓急不可能都能运筹帷幄，久而久之，就会显出力不从心，甚至造成顾此失彼的尴尬。也就是说，由老板一个人“统全”一个团队，其结果只能给团队带来支离破碎的无序后果。

日本有一家叫技研工业公司的家族式企业，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自感需要让贤了，于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。而同样是在日本，团队“一把手”自始至终都独揽大权的事却远比田宗一郎家族的让贤传统多得多。说到这里，一个不可回避的问题出现了：在现代各种类型的团队里，“一号人物”究竟是搞集权式的独裁好，还是走民主分权、让权的道路好？

也许不同的团队，不同的领导人，情况千差万别。但已经有太多的事例可以证明：“一号人物”把决策中心下移，却是全球化时代团队应对复杂多变环境下的势必所趋。分权、让权也已是各类团队调整团队结构的关键词。那么怎样分权、让权呢？

分权是一门艺术。尤其分权予团队的“二号人物”，在给予权力的依据、运作、收效等诸方面，都要有精确的判断。诸多的事实表明，伟大的团队除团队本身和治理以外，还必须有其组织规模、团队文化，以及管理者责权的考评。而团队基层管理者按角色定位来分当这种考评的角色则再恰当不过。

美国著名人力资本专家马斯洛曾提出人的需要层次论，即生理需要、安全需要、社交需

要、尊重需要及自我实现需要，其中自我实现需要是最高层次的需要。每个人都有潜在的能量，都有自我实现的渴求。在一定时期内，让下属最大限度地发挥自己的潜能，要比发一个“红包”更能激发工作热情。团队实行分权管理，便可使那些平时绝少有机会相互交流的下属、中层管理者等都能有机会参与团队的管理，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而为团队尽心竭力，创造更多的财富。

就以美国微软公司的比尔?盖茨来说，过去一直身兼董事长和执行长两职，直至本世纪初，适逢微软的领导力受到各界的严重质疑，人才纷纷外流，比尔?盖茨经过再三考量，终于认清“一号人物”独揽全权必是弊大于利，于是他毅然选择卸下执行官职务，改由巴尔默接任。这样，有了“二号人物”之誉的巴尔默负责策略规划和行销，随着巴尔默把工作做得井井有条，比尔?盖茨受质疑的频率急剧下降，而且，他还因此腾出更多的精力专注于自己的专长，致力于提升产品的研发。

除微软外，最近很多原来“一个集权制”的团队逐渐开始流行董事长与执行官权责区分和由不同主管任职的趋势，但需提醒的是，这种分离后，团队所要面临的问题是“一号人物”与“二号人物”的配合是否默契。如果两人能够默契，无疑能为团队向心力带来显著效果；如果连这一点都做不到，甚至在很多决策上两个人产生太大的分歧，这样的分权就只能适得其反了。

分权的关键在于权力分解后的落实与履行，但无论怎样做，最重要的一点就是要关注基层“掌权”后的实施效果。韩国有一家工厂曾尝试过“一日厂长制”的分权办法。分权后的一日厂长如真的厂长一样，拥有处理厂内一切公务的权力。当一日厂长对工厂有意见时，就详细地记录在工作日记上，并让各部门员工收阅。各部门主任要依据批评意见，随时改正自己的工作。实行一日厂长制后，这个工厂大部分当过“一日厂长”的职工对工厂的向心力大为增强。更为重要的是，这种方式增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得以极大的发挥。结果，这个工厂的管理收到显著效果，节省生产成本二百多万美元。厂方把部分资金发给全厂职工，全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。

从如上的分析来看，团队首脑的分权应该是积极的，但又是灵活的。它要视团队的历史底蕴与文化积淀而定。有一些团队“一号人物”身兼创始人与管理者，在团队成长的初期和中间过程，的确具有稳定团队信心的功效。然而，团队持续发展后区分为董事长和执行长的角色，可以一方面在整个人事培育上，懂得释权或放权，并让后继者有发挥的空间，是留住人才的要件；另方面，也是所有权与经营权分离，完成公司治理改革的一大步。像前面谈到的比尔?盖茨，当初他独揽“全权”未必就是错，但当微软成为国际品牌时，他若是再不分权，那就给他自己为难了。

现在的情况是，许多团队为了适应行业的竞争而兼并或重组。兼并重组后的新团队无疑要向着旗舰式的大团队发展。在这样大环境下，若是仍实行某一个人（董事长）独揽“全权”，兼并或重组便失去了真正的意义。惟有“一号人物”和新任命的“二号人物”权力责任分立才是明智之举。“一号人物”卸下管理之责，让“二号人物”有充分的发言权和管理决定权，这样，“一号人物”除了更能将其理念得到充分发挥外，“二号人物”乃至其他基层管理者的能力也有了更多的用武之地。

这个话题应该针对团队的创业者更为合适。曾几何时，成功的创业者几乎成了在西方国家的商界最受人崇拜的风云人物。然而，时至今日，在人才竞争愈演愈烈的在环境下，创始人适时地把他们在团队中的关键管理决策让给“二号人物”来主抓，几乎已成了惯例。比如在美国商界中，成功的创业者自然会受人尊敬，白手起家创建团队的思想对美国人开拓者精神的理解极具吸引力。然而令公众陶醉的特征可能使投资者感到厌烦，他们经常把创始人视为有好主意但不具备成熟能力监管大型团队的人。

美国以外的其他国家的情况也是如此。最近发生在中国的联想、华为、海尔以及众多民营家族团队中的“接班人”问题，也成了商界的一大热门谈资。

无疑，团队的创始人是理所当然的“一号人物”，然而尽管创始人有创业精神却未必有丰富的管理能力，把打下的江山托付给最信任的有能力的人去管理，这正是创始人的一种英明之举。问题是，创始人应该如何让位，让位给什么样的人？这倒是团队“一号人物”必须用理性去面对的。

当2000年微软的创始人比尔?盖茨把自己的CEO职位让给斯蒂夫?巴尔默后不到四年，IT界另一家巨人企业戴尔公司的掌门人迈克尔?戴尔也公布了自己的交班计划：现年39岁的他将于2004年7月把自己的CEO的职务交给52岁的总裁兼首席运营官凯文?罗林斯，自己保留董事长的职务。这与盖茨当年的禅让事件如出一辙。

用戴尔的话说，年富力强长期在位的创始人兼CEO很有可能成为企业的一个巨大隐性负担——他们会变得自负，绞尽脑汁也不能贡献新主意，也不能接受新的商业实践，团队也会失去活力。戴尔同时又强调，在受强烈自我意识驱动的美国企业界，根据不平等的“合伙关系”所制定的权力分享计划绝大多数行不通：对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。

他们或许并没有注意到，创始人禅让事件不但能使被选中的人的能力发挥到极致，而且还可以使自己也不用为团队纷纷扰扰的人事纠葛而苦费心神。1985年，冰淇淋公司与杰瑞公司并购上市后不久，联合创始人及后来的首席执行官本？科亨接受媒体采访时，被问道是否相信今后5年中他可以达到每年15%的增长率。他回答说：“我不知道。”当被问及资本的使用时，他回答：“和那个问题一样，我也不知道。”最后，采访者问起科亨先生的爱好，科亨有一搭没一搭地回答：“大吃大喝和乒乓球。”此话何意？当然是告诉你，他正在轻闲地享福。

科亨也许感觉严肃地谈论财务状况不适合他作为自由精神和冰淇淋人的形象，但就像科亨真的不感兴趣一样，他的本事和兴趣蕴藏在创造冰淇淋口味和营销公司上，不在筹划利润上。公司上市后不久，他就已经将公司的日常经营权交给了以实现利润为目标的高层主管拉加先生。

在美国，像科享这样理智让位的“一号人物”还有很多。网景公司作为麦尔？安得利生和吉姆？克拉克的构想，在其诞生后不久，就由富有经验的管理者吉姆？巴克斯代尔接管；在互联网新的服务商点公司成立3年后，大卫？多曼从创始人克里斯托弗？哈赛特手中接管了它。这些事例无不都印验了巴布森学院的创业关系学教授艾伦在一本书中所说的：“创始人极少是在长期经营中管理公司的最佳人选”，因为“十多年掌权并保持有效率，对任何人来说都挺困难”。

不过，话说回来，团队创业者也作为团队的“一号人物”，在让权的时机和对象的把握上也十分重要。尤其在时机上，更要讲求适时的艺术。像美国数据仪器公司的创始人肯？奥尔生，因长期呆在公司“一号”位置上不走，导致1992年被公司董事会驱逐出界。可是从某种程度上说太晚了，因为这时候的公司已经被他拖得筋疲力竭了。

但是创始人太快让位也许会危害团队。即使缺乏日常经营技能，创始人也能成为团队很有效力的招牌，尤其是在消费者行业。麦当劳的创始人雷?克洛克做了大量的团队品牌广告，他的名字曾一度与麦当劳产品牌子齐名。雷?克洛克经营麦当劳二十多年后才让位，是因为麦当劳当时特殊的经营理念长期以来无人敢接管。

那么既让团队的创始人保留在董事会“一号人物”的位置上，同时又引入有经验的日常经营管理者是否可行？也许可行。创始人也许渴望快步走出大家的视线，将大公司的管理留给别人，而自己去追求当初创办公司时做过的有意思的事情。比如科亨让权给“二号人物”拉加，但自己却仍在公司继续发明新的冰淇淋口味，既不妨碍拉加的管理，又增加了冰淇淋品牌的品种，何乐不为？

在西方国家绝大部分团队里，创始人和管理者同时存在是难以事业有成的。当新的管理方式将他们的团队引向一个新的方向时，几乎没有哪个创始人会坐到后座上去成为不重要的角色。但在中国，情况就比较特殊。用哈佛商学院的教授沙赫曼说：“当团队运转良好时，那些自以为是的创始人没有看到任何离开的理由；当事情变糟时，他们又不能让自己离开。对于仍然留在公司的人来说，往往是进行一场宫廷叛乱后，以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。”相比之下，中国团队的运营比较西方国家团队的运营更加困难也就在情理之中了。

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