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五、有德方能荐才
书名： 步步高升 作者： 李海波 本章字数： 9045 更新时间： 2025-08-11 14:43:30

作为团队的“二号人物”，罪过莫大于埋没人才。韩愈《送张道士序》中说：“大匠无弃材，寻尺各有施。”意思是，技艺高超的匠人眼里是没有废弃材料的，长有长的用途，短有短的用途。用人也是如此。关键在于人尽其才，知人善任。如何才能达到人尽其才呢？通过不断荐才即是。

著名的海尔CEO张瑞敏在提到团队的卓越管理时，也对团队的管家的人才举荐提出了三项

期待，内容包括：他应该有巨大的精力，不仅如此，他还能激发别人的精力，并把别人的最大长处挖掘出来（通常是在全球范围内）；他应该有“棱角”，即有提出强硬要求的本能和勇气，提出强硬要求时必须态度坚决，但也必须公正和绝对廉明；他应该是教练，不但自已要做到“世界之最”，而且还能设法派出全部由“第一流”人员组成的团队去上场参加竞赛。由此看，“二号人物”的择才的优劣，对团队的命运将起到举足轻重的作用。

团队“二号人物”不但要善于识才和留才，而且还要善于从基层提拔人才到管理层来。提拔人才并不是一朝一夕的事。首先要有育才之识。所谓“一年树人，百年树人”，人才不是生来之物，任何一个有用之才都有一个成长和成熟的过程。很多人暂时还不是人才，但并不能因此就认为他不具备成才的素质，团队“二号人物”应该给这些有潜质的人创造一个有利成长的环境，给他们提供一个增长才干和表现才干的机会，以促其成才。否则事业就会后继无人。

韩国有一家公司管理层就采用了一种能让下属有志者展示自己的机会。他们让B级人干A级事。所谓B级人，是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间较短而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广泛，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人，是指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重的人。他们有经验，但瞻前顾后，工作热情及信心显然不如年轻人。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了团队管理成本。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，不仅能为团队创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决团队内部人才断层的现象，同时节省培养人才的大笔费用。

人才的闪光与团队所给予的机会有直接的关系。有些团队高层给予潜在人才锻炼和表现的机会不多，有时虽然用了，但由于被用者资历不够，不敢大用，致使他们的才干得不到真正的提高，其能力也得不到充分的展示，一些出类拔萃者只能跟着大队伍“齐步走”。等到资历熬够了，再按步就班地平衡提拔，此时其锐气已丧失了，才思也迟钝了，积极性也没了。这不仅是一个人才的悲剧，而且也是其所在团队整体的悲剧！

此外，团队“二号人物”还要善于荐才，以利团队知人善任，广纳群贤。一个有能力的高级管理者固然让人肃然起敬，但要是能使自己的事业后继有人就更加英明。一个优秀的管理者应以全局为重，勇于把比自己强的“可畏后生”推上“台”去，精心扶持，待其“羽丰翼满”就让其从自己的肩上踩过去，接替重任，而自己则甘做一片“化作春泥更护花”的“落叶”。这样做，不仅仅可以体现一个管理者的宽广胸襟，而且对事业的发展也极为有利。一个想赢球的队长是不会把一个比自己更强的队员排除在球队之外的。同理，一个以事业为重的管理者也决不会把比自己强的人踩于自己的脚下。

一个团队没有人才或没有发现人才，这个团队就很难做到“长治久安”。在一般的情况下，人才往往先是活动在下属群体中，他们的聪明才智很少有机会能被团队最高层领导发现，但团队的“二号人物”却要经常和他们打交道，当好向上荐才的伯乐，使其能充实到管理层来，有了这种境界，定然有利于整个团队的长远发展。

如果有人问日本松下的职员：“你们公司生产什么产品？”松下任何下属都会这样回答：“松下电器公司是培育人的公司，同时兼做电器制品。”物资资源极其缺乏的日本，通过开发脑力而走上了腾飞之路，是值得我们团队们很好借鉴的。而美国的钢铁大王也曾说：“把我的资金全部拿走，但只要保留我的人才，3年后，我仍是美国钢铁大王。”这都证明了“人才”无可比拟的价值。

中国古代也有过不少关于“人才兴国”的记载。战国时期，齐威王与魏惠王这两个国君，一次在围猎中发生了这样一个争论，魏王问：“齐国有宝贝吗？”齐王答没有。魏王说：“我国国土虽小，却有直径一寸大的珍珠十颗。每颗可照亮车前车后的车辆12辆。齐国是大国，就没有珍宝吗？”齐王说：“我认定的珍宝概念同你不一样。我有个大臣叫檀子，派他守南城，楚国人不敢入侵；我有个臣子叫盼子，派他守官塘，赵国人就不敢到黄河来打渔；我有个官吏叫黔夫，派他守徐州，燕国人对着徐州北门祭祀求见；我有个臣子叫种首，叫他防盗防贼，百姓可以路不拾遗，夜不闭户。像这样的珍宝，其光泽可远照千里，何止照亮12辆车子呢。”这则故事说明人才对国家是之重要。

人才举则团队兴。但对团队的“二号人物”来说，如何慧眼识珠，发现和挖掘人才，并做到人尽其用，不仅是其自身能力的体现，同时也是一种职责。会用人是大本事。“得人才者得天下”。古往今来的事实证明：只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，“二号人物”的事业就会兴旺发达。所有成功的“二号人物”，无不善于揣摩人性，把握人心，能够因人而异，施展手段，将各种人牢牢控制在股掌之中，为团队拧成一股绳，发挥出整体效益打下坚实的人力基础。

“板凳”人才是赢家之本

所谓“板凳”人才，说到底就是团队内部人才的储备。当然是为团队管理层乃至“二号职位”的第二梯队做精心准备。“板凳”人才的深度越深，团队发展的底气就越足。西方国家的团队就很注重高级管理层以至首席执行官的储备，以保证团队运行当中的长治久安。一些较大的团队在董事会里都有类似“高管人员聘用委员会”之类的机构，有3～4名董事专门负责对团队内部有识之士的甄别和培养，以期为团队的高级管理层储备后续力量，不至于因为哪个人才跳槽而使团队整体利益受到影响。

有些团队把人才储备的工作寄望于专业的人力资源公司或猎头公司，他们与这类公司结成长期战略同盟，委托他们全程参与团队各层管理人才接班人的培养工作。这很符合中国古语中“铁打的营盘流水的兵”的“活期”战略。这种战略通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，确定相应的培养路径；其二是参与每年一至两次的业绩考评和团队中高层民意测验，不断遴选出合适的人才参与团队的管理演练；其三是物色外部候选人，作为团队管理层的补充或比较标杆。

所谓“有播种才会有收获”，讲的就是对“板凳”人才的培养进行有效的资本注入。西方国家的一些知名团队在培养人才梯队中，往往不惜投入相应的资本，这样就可以不必为接班人问题而伤脑筋。

对“板凳”人才的培养，应先考虑战略规划，然后才实施，而不是光凭“一号人物”的“印象”行事。光凭印象，不但误人，而且还会误事。当然，对于危机中的团队，在自救方式屡试不爽的前提下，通过“挖人墙角”的方式，达到“空降”董事或CEO的目的，尽管在手段上不是很“君子”，但为了生存与发展计，也未尝不可一用。从IBM公司选用郭士纳，到惠普公司选用女强人费奥瑞纳，都是在危机时聘用外部人才的例子。而对于持续发展的团队，为长远计，还是在内部打造人才梯队更为合适。比如通用公司，接替杰克?韦尔奇CEO职位的人选则是由团队内部三个接班候选人当中产生的。

西方国家近几年流行的CEO职务，在职权上和中国团队的“二号人物”有着异曲同工之处。从这个意义讲，西方国家培养CEO接班人，也就相当于中国团队中设“常务副总”之类。所不同的是，CEO是正职，而常务副总是副职。CEO大多数年纪较大，而中国的副职注重的是年轻人。相比之下，中国的人才梯队建设应该有更大的空间，其“板凳”深度也应该更深。如果在选才的余地上还比不过西方国家，那就真是说不过去了。我们不难看到西方国家的团队也有很多选不好接班人而使团队经营失败的例子。20世纪80年代人们所熟悉的美国西屋电器公司，就是因为连续几个CEO都没有选对，终于日落西山。可是中国的情况更令人着急。至少，中国许多团队对人才梯队建设方面几乎是空白。就更别提什么CEO了。

就目前中国团队的情况看，人才梯队建设的难点主要集中在家族式企业，而中国在近几年兴起的团队中，家族式企业又占有相当大的比重。由于家族体制的大联盟在利润受挫时往往会排斥人才新鲜血液的引进，更不会愿意进行内部人才梯队的建设，致使团队一旦遭遇人才“变脸”，就会失去正常运行的准绳。如沿海一家制鞋企业在短短的三个月内走掉两位外聘高层管理者，没有人才储备，管理层出现真空，企业一度陷入青黄不接，老板在一气之下将企业交给老板娘去“折腾”。而原是父子兵上阵的企业出现了争议，使得有令难行，导致分家或不合的后果，阻碍了该企业前进的步伐，最后走向衰亡。

其次是以“只求数不求质”的人员补济以弥补人才梯队建设的空缺。规模求大本不是坏事，但管理滞后的人员补济，只能使团队越来越臃肿。如某鞋都工业园一家拥有8条流水线的企业，当它还是4条流水线时，外贸生意一直红火，意气飞扬。有人问该老板，一下子增了4条流水线怎么办？他说，相关人员增一倍就得了。结果人员增了一倍，生意却反不如前，可见在管理上并不是1+1=2那样简单。这个事例证明，要让团队增强实力，关键要在制定人才补济战略上狠下工夫。没有坚实的人才补济，就没有好的管理；没有好的管理，何谈规模求大呢？

现在有不少中国的团队在人才储备战略上持的是消极态度，或任其随波逐流，或吃了苦头就做改行打算，这和人们所倡导的现代企业长期战略思想是完全相背离的。事实证明，随着商业化竞争的日趋白热化，人才第二梯队是到了有所为有所不为的时候了。团队最高决策者要保持的是清醒的头脑，理清思路、调整心态、扬长避短，同时要下大力度储备“板凳”人才。只有如此，才能树立起良好的团队形象，把团队塑造得流光溢彩。

古人云：“既任须信，既信须终。”信乃立身之本，也是团队的经营之道。作为团队的“二号人物”，在知道人才对团队的重要性时，应该用心地疼惜他们——像“一号”信任自己一样——做到用才而不疑，授权而有信，绝不以少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因小节而止信生疑，更不宜捕风捉影。否则，团队的人才战略必然会因此而搁浅。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？再想一下，在你管理的团队里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉

郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。

对人才的信任，实际上也是对人才的爱护和支持。古人云：“木秀于林，风必摧之。”特别是对于那些任劳任怨地担当基层管理的人才，他们分管具体工作，容易受下属非议，甚至可能要蒙受一些流言蜚语的攻击，在此时，他们最需要的无疑就是最高管理层的信任。因为这份信任正是他的精神支柱。

互相看不惯的人很难有信任可言。嫌隙的存在是关系恶化的起端。离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们信任或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。

日本松下电器公司的一位总经理用人的原则之一就是用而不疑。松下电器在创业初期就以价廉物美的产品名扬四方，这是那位总经理在博采众家之长基础上加以创新而成。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，他却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的下属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信任，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半信半疑，反而会损害事业的发展。”

用而不疑，是团队必须秉承的一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则相匹配的。比如那些在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上力不胜任的人，你也一味地委以信任，则是不明智之举。疑人不用的原则应该是：凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。管理者对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权，只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业；只有人才对你忠心，你才能赢得天下！

2001年开春，即将跨入百年庆典的3M公司迎来了一个年过半百的“半老头儿”CEO。他就是一个月前因参加竞选通用杰克?韦尔奇的职位失败后，“空中降落”到3M的吉姆?麦乐年。

有人说，是金子总是会发光的。但要看这颗金子是不是被人发现。麦乐年在人才济济的通用由于韦尔奇的忽略而遭到埋没，但他转眼就成了近百年无大建树的3M“一号人物”心目

中的一块金子。因此麦乐年成为3M“二号人物”也就成了必然！

自打从通用跳槽到3M公司任CEO一职以来，他一直致力于把他在通用学到的一切“奉献”给3M。在他的带领下，3M很快就出现起色，并和在通用一样创造了良好的业绩。2003财年，3M公司销售额从原来的24亿美元猛增到1823亿美元，利润上升了35%，而股票价格也攀升了35%，达到了每股81美元——成为该年最赚钱的美国公司。

3M在业界名声大噪，而麦乐年本人也获得了数不清的荣誉。不仅他的名字是各大欧美知名媒体“年度最佳CEO”榜单上的常客，而且他的商业管理手段也开始被越来越多的人效法，以至于现在美国商界管理层人士中最流行的一句话是：“让我们做得和麦乐年一样棒。”

在3M公司，许多故事扮演着重要的角色。每位员工也都知道构成3M好故事的要素在于不经意间发明诞生的时刻。这些故事加在一起告诉我们3M是如何成长为一家至今仍在美国首屈一指的公司的。然而，最近却有一个新的故事正在展开。这个故事的主题大抵就是类似“成本控制”、“六个西格玛”和“追求效能”——“新三样”词汇的口传，但它的确详尽地展现了3M是如何在新任主席兼行政总裁麦乐年的带领下进行的成功变革。而且麦乐年还是3M公司成立100年来的第一位“外人”CEO！

取之通用，用于3M

现在已有越来越多的人习惯性地将3M和通用相提并论，但年已54岁的麦乐年似乎并不希望3M最终成为另一个通用，也许这和麦乐年的经历有着直接的关系。

麦乐年1975年毕业于哈佛商学院，此后即加入宝洁公司担任品牌部的经理助理，不久后又到麦肯锡管理咨询公司，并成为该公司的高级品牌顾问。此间麦乐年曾为可口可乐、迪斯尼等一流公司做过咨询，他的商业才华很快引起了通用全球CEO杰克?韦尔奇的注意，后又结识了波音公司的重量级人物——波音全球CEO——菲利普?康迪。1991年受邀加入通用航空引擎公司高层，由于拿到了不少波音的合同大单，麦乐年很快升任总裁兼CEO。

麦乐年工作经验丰富、老练、幽默，他曾是准备接替韦尔奇的三个最终人选之一。遗憾的是麦乐年的职业生涯似乎并不平坦。2001年年初，他和家庭仓库公司的纳德里一样遭受重创，到同年底，又以公司内定韦尔奇继任者的身份败给了来自医疗集团的伊梅尔特。麦乐年经营通用的理想正是结束于这次竞选。

诚如麦乐年的弟弟丹尼尔分析，“内向的性格可能是他竞争失利的最重要原因”。但麦乐年却平静地接受了落选这一结果。他的另外一个和他一样落选的对手事后却跑到韦尔奇那里大吵大闹，要求韦尔奇对竞选作出解释。因此人们普遍认为在所有竞争通用首席执行官的人中，麦乐年的态度最为平和。而麦乐年却说：“我没觉得受到了侮辱，或是被欺骗，我并未要求对此作出充分解释……我尊重杰克的决定。“韦尔奇则说麦乐年以“非常沉着的态度”来面对这次继任者的竞争。

麦乐年离开通用后，在想尽一切办法让3M变得更庞大的同时，在管理方式上已经做出了种种创新。因此可以这么说，3M和通用的管理有许多类似之处，但绝对不是相同无异：它们都有类似的公司文化，都喜欢把严格的质量要求带入生产的每一个步骤；它们乐于用各种技术性的方法来衡量产品的好坏，并希望由此带给客户和股东最大的回报——甚至在工作流程的设置、人员结构的安排等诸方面，人们都可以从中找到相似之处。但麦乐年在3M大量引进一流化学研究人员之后，打乱公司的工程师只有自己固定实验室的设置，允许他们和任何一个感兴趣的项目负责人随时交谈。同时对手下的经理，也让他们明白知道真正需要的是什么，后者可以随时到办公室和自己交流新的想法。这些人性化的管理模式得益于通用管理的精髓，但麦乐年绝不认为是通用公司经验所能制造得出来的。

其次，尽管麦乐年为公司赚了大钱，但是他的报酬决不是“最佳CEO”中最高的——麦乐年对此从未抱怨。这种情况换在财大气粗的通用公司，根本就不可能发生。

再者，麦乐年能做到和任务在身的经理们同进同出，帮他们想各种办法，直到完成目标。不少人认为团队的“二号人物”就是根据“一号”的旨意向员工下达命令，然后控制运营，适当的时候给予员工鼓励或批评。但是麦乐年却认为，“如果你不真正地和你的经理们站在一起，你就不可能拿到想要的结果。”

当然具体的细节层面上，麦乐年复制通用的做法也不少，比如在3M公司65万名员工中开展“六个西格玛”的训练计划和“成本控制”的管理理念，这几乎就是通用管理的移植。麦乐年给3M随心所欲的公司文化注入了一些通用电气的科学管理方法。他削减了成本，优化了采购，在全公司范围内推行流程改革计划，并且推动3M获得更好的增长。最重要的是，他把更加集中化的管理带进了这个一向喜欢以随意的方式进行实验和发明的公司。

“六个西格玛”引发3M大震动

尽管3M是百年历史的“老字号”，但近几年的业绩却乏善可陈。1995年到2000年间，每股收益平均增长了88%（通用电气为14%），而股东回报率则落后于道琼斯成分股和标准普尔500大公司。有些人觉得在前任首席执行官德西蒙的领导下公司变得有些过于松散，过于封闭，并且对于自己的创新能力过于盲目乐观。一位分析师说：“3M过去的管理并不差。但在

某种程度上，我认为它已经开始变得过于庞大和自满。麦乐年在这个时候介入公司正是时候。”董事会成员布伦南也说：“麦乐年简直是3M公司所能找到的最完美的人了。”而麦乐年却不喜欢人们把他当作拯救3M的神话型人物来鼓噪。他说：“当神话变得虚假时，它就失去了作用。”

从某种意义上说，麦乐年新加入的公司与他刚离开的通用公司有相似之处：他们都是有百年历史的多元化工业企业。然而它们管理经验与资本积累的差别却相当的大。麦乐年“空降”3M，无异于从通用带给了3M的经理们一个工具箱。而在此前，3M的管理则更像是一个沙箱。通用是由11家均能创收的分属实体组成的，而3M数以万计种的产品分散在令人困惑的一个庞大组织机构图上。二者的差距显而易见。

尽管3M“一号”自认为挖来麦乐年是他的得意之作，但当麦乐年初到3M时，许多人用疑惑的眼光审视着、挑剔着这个来自通用的“外来工具箱”。想起当时的状况，麦乐年深有感触地说：“在通用，我们用鞭子抽马，马会跑得更快。而在这里，我们用鞭子抽马，它却躺下来企求怜悯。”但麦乐年同时也很清楚，要想实行“成本控制”、“六个西格玛”和“追求效能”的管理，就不能犹豫！于是他上任不久就宣布将3M的75万名工人中裁员6，500人。

20个月后，麦乐年的方式使得员工们感觉是他们（而非麦乐年）在驱动3M的变革；3M的科学家们尤其喜欢以数据为基础的“六个西格玛”。麦乐年说：“敦促我变革的人比要我保持原样的人多。他们比我更直接。他们使我看上去像是一个道貌岸然的外交官。”

麦乐年没有从通用带去一大批管理人员。他解释说：“我认为改革应该是让富有才智的人恢复活力，而不是用自己的亲信对内部进行换血。”他一有机会就赞扬3M的文化，同时向人们灌输这样一种概念：他希望传递给员工的是工具，而不是命令。“这是一家基础很坚实的公司。这里的人们所具备的创造力与我在其他地方见过的相比更为出色。大家一早醒来就开始思索如何实现增长。他们真的是这样做的。”麦乐年的办法与3M所信奉的理念基本上吻合。无怪乎通用的人力资源主管科纳蒂也不无钦佩地说：“吉姆的做法很巧妙。他知道如何在不给企业造成大动荡的情况下对机构进行改革，也没有使人觉得这是在模仿通用最新最好的做法。”

挖掘潜力，追求效能

麦乐年一向注重内部潜在力量的挖掘。所以，他在3M加强集中的同时，也希望在分配资源上变得更活跃。一些成熟业务（比如黏合剂和研磨剂）带来的现金将被转移给“增长业务”，如制药。在这一领域里公司研制出了一批前景很好的药物——免疫应答调节剂，光学部门也将优先得到资金。麦乐年说：“我希望人们开始资源竞争。”他废除了另外一项3M的传统做法：要求每个部门从过去4年里推出的产品上取得30%的销售额。“这变成了一场游戏：你要怎么做才能得到新的SKU？”

现在业界对麦乐年采取的革新也多持乐观态度。比如华尔街，希望麦乐年能将3M转变为一台赚钱的机器，就像韦尔奇对通用电气所做的那样。而麦乐年坚持说人们对3M将成为“3E”的担忧有些夸大其词了。他说：“我并不打算更换发动机，如果我是一名汽车修理工，我打算安装新的底盘、离合器和点滴式充电器。但当我做完这些后，它仍是一部汽车，而不会变成一艘船。”

种种迹象表明，通用的另一个经验正在3M延续。那就是麦乐年在3M大力推动服务，以期追求更大的效能。现在，人们也许无法确定有多少购买胶纸座的顾客会与公司签订长期维修合同，但是美国国务院的确已经雇用3M公司为美国在全球的大使馆的窗玻璃安装它生产的防碎薄膜。另外，并购是一个引起争议的话题。麦乐年希望通过并购来实现他年销售额增长10%的计划，这一数字几乎是过去10年中年增长率的两倍。在这方面，3M已经有足够的现金支持，剩下的就看麦乐年如何实行整合收购行动了。

2002年6月13日，3M在一片欢声笑语中度过了它的百年庆典。员工们收到了小袋的斜长岩（这是3M公司当初成立时开采的矿石），并且再次聆听那些年代久远的故事。那些溅在鞋上的化学药剂，那些赞美诗集里的书页……还有那个“外来工具箱”麦乐年——也许下次3M再举行相关活动时，人们也会对他的创新津津乐道。

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