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三、成才之路
书名： 步步高升 作者： 李海波 本章字数： 4228 更新时间： 2025-08-11 14:43:30

1.通才型人才

现代社会中，个人的综合能力和素质是职业生涯发展的基石，决定着其一生成就的高低。这类人才知识面广博，基础深厚、善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当“二号人物”本身还不是这类通才时，一定要选拔通才副职，以为肱股智囊。有这样难得的人才在你的身边辅佐你，此乃福莫大焉。

2.补充型人才

补充型人才最适于做“二号人物”副职助手。该类人才又分两种，一是自然补充型，即具有“二号人物”所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补“二号人物”之短，强化了班子集体优势。此类人才主要在于“二号人物”善于挑选。二是意识补充型，即能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会“二号人物”意图，明白“二号人物”的长处与短处，积极地以己之长去弥补“二号人物”所短。有些团队“二号”还为自己配置多名副职，这样一来，几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者，因此可以给团队注入很多活力。但这种配置也有一定的缺陷：由于几个副职之间的经常、直接地接触，各人分管的工作又不相同，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，这些不利因素如果处理不当，就会产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，“二号人物”对这种人员的配置时必须注意德行的考核，以利管理层正副级之间能唱好“将相和”。

3.竞争型人才

竞争激烈的社会需要竞争能力强的人才，人才与人才之间的竞争，最终靠的是综合素质。竞争型人才有能力、善应变、勇拼搏，无嫉妒之心，有赶超之志，敢冒风险，争取重大成就。有时会对“二号人物”造成某种心理压力、推力。“二号人物”应认识到竞争型人才是开创新局、拓宽道路所必须的。“二号人物”应关心这类人才的成长，尽量在为他们提供公平竞争的平台。公平竞争是竞争型人才脱颖而出的源泉，只要团队有一个平等竞争的机制，确切地说，必须是一系列客观的、公正的、合理的团队制度，在这些制度面前人人平等，没有个别领导意志的干扰，这样才能使乐于竞争的人才的才干和实力得到充分的展示。

4.潜在型人才

这种人才一般集中在年轻人当中。他们刚刚走出校门，才华初露，有知识能力，但缺乏实际操作经验，未成熟，处于潜隐阶段，需经过一定的培养、实践、训练、考核，方能脱颖而出。但也正由于他们不擅长自我表现，不会讲官话、假话，即使说些想说的话，也会诚惶诚恐地直抒胸意，“二号”一定要认真解读他们，这样他们的才华才不致于被“不识人”者所耽误。潜在型人才似待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到承认之前还尚未显露自己的价值。作为团队“二号”的你要独具慧眼，发现并重用潜在人才。我们常听一些管理者抱怨自己的团队人才缺乏，这种观点有失偏颇。其实现在社会上并不缺乏人才，而真正缺的是“伯乐”，或者说团队缺乏一个完善的人才评价标准，缺乏一个团队客观公正的竞争机制，以致真正的潜在人才就在身边，但却被埋没了。

5.棱角型人才

在选人用人时，不少管理层人士喜欢“听话”的人。其实，真正能出彩的人才，决不是喜欢奉承、讨好上司和惟命是从的人，而是有个性、有“棱角”的人。他们观点鲜明，不善于或不屑于小心翼翼地看别人的脸色，谨小慎微地左右周旋和曲意迎合，他们甚至有时候为了坚持意见会和领导摔电话、拍桌子，使领导“下不来台”。应该说，这种带着“棱角”的人才，可能恰恰就是成就团队事业的精英。如果你是称职的团队“二号”，在选才时就不要问“棱角型”的人才“他能与我合得来吗？”而且要能够忍受他向你发脾气。从某种意义上说，你之所以能担任团队“二号”，其中很大一个原因就在于你有与“棱角型”的人才共事的能力。

6.实干型人才

实干型人才是每个管理班子的必需的人才。这类人才不像那些靠拍马屁而得志者，他们埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是“二号人物”身边不可缺少的人才。但是，在许多情况下又不善于保护自己，往往为明枪暗箭所伤。“二号人物”应善于保护他们。

7.开拓型人才

这种人才通常能够较好地完成常规性的任务和重复性较大的工作。除此之外，他们思想比较开放，富有理解力、创造力和想像力，善于独立思考问题，能开拓新的工作方式，对事业有强烈的进取心和献身精神。开拓型人才一般都有鲜明的个性，往往是优点突出，“缺点”也明显，不那么守“规矩”，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪人，有的人甚至被人认为“好高骛远”、“狂妄”、“出风头”、“刺头儿”等。正是有山峰必有峡谷。如果团队“二号”对这种人才能摒弃偏见，加以正确引导并委以重用，他将会回报你享用不尽的“新活儿”。

8.忠诚型人才

忠诚型人才是任何时代、任何性质的团队管理者都欢迎的人才。当今时代，真正的忠诚者已成为社会“尢物”。许多人把忠诚型的人才理解为“听话”的人才，这种人才不善于向上级发表意见，一味地秉承领导“叫干啥就干啥”、领导“指哪打哪”的作派。其实这样的人才根本算不上真正有用的人才，真正有用的忠诚型人才应该是对领导的指示能举一反三，按正确方向把事情办得更完善、更满意；如若敢于对领导的决策提出不同意见以至反对意见，敢于批评、揭露、纠正领导者的错误，不计个人得失，以团队的事业为己

任，勇于力排众议，或犯颜直谏，或提出自己的代替方案，那就更是难得的忠诚型人才了。忠诚是一种美德，对于今天在商战中激烈竞争的团队来说，把忠诚者视为团队的一大财富，并给予重用，无疑是明智之举。

人心不是纸做的。一个人在一个团队干管理工作，如果心情顺畅，他何苦要弃团队而去？况且，再换一个地方在同样的职位，也不是说说就能有的。所以，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般管理者会倾向于留在原来的团队，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，团队想要留住人才，比其他团队想要挖走人才，有着较大的优势。

再者，团队一旦管理人才缺失，除了重新招募、训练员工熟悉团队作业等成本，如果再

计算无形的损失（比如员工来来往往，也会破坏团队的士气及形象），算下来，一名员工离职，团队需要付出的代价，可能远比团队想像大得多。因此，团队“二号人物”要考虑做的是，为工作增值，让手下的优秀管理者在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，团队才能成功地留住优秀的管理人才。

美国三位专研人力资源议题的教授针对在世界范围内日益严重的人才离职问题，最近在《经营者学会》期刊发表了四步“留人策略”。它对现在团队人才资源的管理策略有一定的帮助，主要内容整理简述如下：

第一步：了解离职原因

了解原因是解决问题的第一步。当团队的员工离职率偏高时，团队首先要做的是，系统性收集相关资料，了解团队留不住员工的主因为何。团队可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。团队一般需要收集的资料有四种：一是离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二是团队与员工去留相关的政策；三是业界员工的平均离职情况；四是留在团队的员工，他们待在团队的原因。许多团队将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在团队的原因，能够发挥团队现有优点，对团队一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。除了内部的资料，团队也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较团队与其他团队的情形，以更清楚掌握团队的状况，帮助团队更能切中问题核心。

第二步：解读资料界定问题

有了足够且正确的资料后，团队需要整理解读这些资料，界定团队目前面临的问题。例如，团队发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，团队的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合团队，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在团队的时间无法长久。许多团队误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对团队而言才是好的。绩效不好的员工离职，对团队而言反而是正面的。团队在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对团队造成的影响。团队也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非团队的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对团队是好事，例如团队可以带进新血液。团队必须看出数字代表的真正意义，决定团队能够接受的员工离职率。

第三步：针对问题找出办法

找出问题后，团队接着要针对各个问题，找出解决的方法。瑞典的Skandia金融集团，是全球第十大保险团队，团队对于员工的训练发展非常重视，包括团队内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为团队留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到团队要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。团队的美意获得了相反的效果。后来，团队针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。团队为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，团队也会存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，团队会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工则最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。

第四步：制定团队策略

最后，团队需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，团队行销部门的整体离职率减少4%。策略目标可以是针对全团队或者某个部门。所谓的成功策略，是为团队留下团队想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他团队的高薪挖墙角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为团队提高了他的薪资，而是因为他很喜欢团队的同事。

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