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第一章：人注重知识资源的捕捉
书名： 步步高升 作者： 李海波 本章字数： 3022 更新时间： 2025-08-11 14:43:30

什么叫团队？人多了组织起来就是团队。一个团队的成功不应该是一个人的成功，而是一个群体的成功。也就是说，团队成功的取得，除其“一号人物”把准方向外，这个团队从“二号人物”到其他基层管理者在选才与用才方面所起的作用功不可没。

一、一流“No2”VS一流人才

什么叫团队？人多了组织起来就是团队。一个团队的成功不应该是一个人的成功，而是一个群体的成功。也就是说，团队成功的取得，除其“一号人物”把准方向外，这个团队从“二号人物”到其他基层管理者在选才与用才方面所起的作用功不可没。团队选拔人才的根本目标是选拔团队的管理人才，但若是没有一流的“二号”，这个团队要想实施人才战略也是一句空话。

一个真正一流的人才是不会躲在温室里等人去发现的。他们对当前的形势理解得很透彻，他们知道不断求知对自己意味着什么？因此他们的成功机率很高，他们把成功献给谁就是谁的福分。从这个意义上讲，人才战略的本质就是团队对知识资源的理性夺取。

一个成功的团队必须依傍两大支柱：一是一流的“二号人物”；二是一流的人才群体。这个团队之所以能有活力，则要靠一流的“二号人物”和一流的人才群体，他们在团队运行过程当中相得益彰。那么，什么样的“二号人物”才能够组织起一流的管理团队呢？

中国一位优秀女企业家如此畅言：“时代在前进，人也要不断地学习新知识。要不然，博士就会变成硕士，硕士就会变成学士，学士变成什么都不是。”这就说明，要当一个称职的团队“二号”，首先自己先要树立起危机感和紧迫感，只有在危机感和紧迫感督促下，你才会自觉用自己的实力管理好“一号人物”交给你管理的团队；你才能把团队建成一支一流的团队。

纵观当今世界国际型现代团队，大从国家，小到企业，那些杰出的管理者的名字总是让人朗朗即可上口。沃森、韦尔奇、比尔?盖茨、松下幸之助……这些人物的经验正可以证明，一流的团队需要一流的管家，他们的管理素质直接关系到团队的前途和命运。作为团队的管家，他们必须具有卓越的远见、坚定的目标、百倍的自信、超越自我和不断否定自我的勇气。也就是说，要想选用优秀的人才，管理者首先自己得先优秀。

团队的管理者不但要保证自己优秀，而且应该是造就卓越团队的领路人，同时还应该是团队文化的倡导者、示范者与建设者。因为，团队经营理念的倡导、价值观的确立并使之深入人心，需要领导者去传播、执行和示范，因此他们的素养如何，直接决定了一个团队的文化优劣与走势。观察那些不成功的团队，人们往往可以发现其根本原因在于团队主要管理者缺乏文化素养或文化素养不高，这也是导致团队无所作为的直接根源。

一流的团队要有一流的管理，而一流的管理需要有一流的管家来主持。因此，一流的管家也可以说就是一流的“NO2”。法国一位学者在描述成功的团队管家时这样说：“他们奋不顾身地冲向广阔的经济战场，开辟出一片又一片创新的领域；他们具有青年人的好奇心、发明者的创造欲、初恋者的新鲜感、神经质般的敏感性以及建设者和破坏者兼备的变革意识。而作为一流的“NO2”，他们同时还必须具备非凡的领导才能和优秀的文化素养。”

当然，这种才能和素养的形成决不是一日之工。不管你加盟的是哪种类型的团队，也不管你当的是何种级别的“二号人物”，首先必须解决的是适应该团队文化的问题。其实有没有权力只是表象，甚至业绩和能力的证明也不是最重要的，最核心的东西在于“二号”能不能融入这个团队的文化之中，能不能适合这个土壤。如果你呆在团队一段时间后仍对这个团队的文化一知半解，你就不可能成为优秀的“二号”。

作为团队的“二号人物”，必须有足够的耐心和耐性去证明自己和等待团队“一号”的认可，不能太过理想化，因为事实上不存在理想的环境。如果用理想化去主导行为，到任何团队都会碰壁。你会发现“这个企业跟自己想像当中的不一样。我过来是做总经理，所有的财权、人权都应该交给我。”即使这些期待终会实现，但需要一个逐步的过程。毕竟，埃菲尔铁塔不是一日建成的！

人才资源是团队前进的战略资源。因此，团队高级管理者不能把团队中具有潜质的人才当做是一种打工的工具，让他们只负执行与操作的责任，而应当通过合理的沟通，在合理地提升他们的待遇的同时，加强他们对团队忠诚度的认识，以期使他们的潜质自觉地发挥出来。这种潜质一旦能为团队服务，就能发挥人力资源的巨大优势与效用，使团队也能得到很好

的发展。

20世纪末，哈佛商学院的詹姆斯?赫斯克特博士写了一本书叫《服务利润链》。该书中综合了战略服务理论、团队人才忠诚度与团队利润的关系，提出了利润、增长、人才满意度、人才忠诚度、劳动生产率之间存在着千丝万缕的关系。詹姆斯指出，人才忠诚度是公司发展、受益，乃至最终赢利的关键因素之一。而这些因素处理的是否得当，正是取决于团队“二号人物”的协调能力。

据美国华信惠悦公司在全球的一份研究表明，人才忠诚度指数得分较高的公司的利润回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。提高团队人才的忠诚度确实能帮助团队创造更多价值。多数团队将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面，殊不知，在上述要素达到平均水准后，保持人才忠诚度最重要的因素是团队主要领导人的能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。

华信惠悦公司不久前针对中国地区也作了一项相关的调查，结果显示，人才对公司目前的福利的满意度很低，这与多数公司高层人物的期待值乃至所付出的努力相去甚远。分析人士认为，中国团队期望人才的收入更多是以现金形式体现，而人才仍然期望获得更为慷慨的非现金福利，结果在人才期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距。中国团队人才最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的人才对获得奖金的机会满意或非常满意。

詹姆斯的这份调查可谓给CEO人士提出了一个发人深省的问题：团队的竞争力说到底就是人才的竞争力。要想留住团队的人才，先要在“满意度”上下足工夫，而后通过有效的沟通和激励，从而达到人才对团队的“忠诚度”。诚然，通过增加工薪固然可以提高人才的满意度，但这并不能成为留住人才的绝对因素，因为即使是这些留下的人才，在面临更高薪金的机遇时，同样会有背叛原来的团队的可能。詹姆斯在研究工作满意度时提出了激励理论。他认为，在很多时候，满意的反面未必就是不满意，这不存在绝对的非此即彼的关系。满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。按照这种理论，薪酬就属于“保障因素”，只有在出现问题时才会受人关注。

没有竞争力的薪酬制度很容易受到人才的“关注”，因为切身利益得不到合理的保障，便很可能导致人才对团队忠诚度的下降，甚至造成人才流失。然而，较高工资水平并不必然产生人才的高忠诚度或低人才流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。

忠诚度的主要驱动因素是团队的领导能力和管理效率。如今许多团队的人才越来越希望他们的CEO不仅仅能有效地分配工作，而且能为自己的工作创造一个良好的环境，以激励自己创造高绩效并充分施展自己的才华。

人才忠诚度往往因人而异，所以会被看做是令人难以捉摸的东西，但在诸多因素中，薪酬的因素是忠诚的基础。一旦这种基础建立起来，接下来就是要通过高层领导人与下属之间进行有效的沟通与交流，来有效地培养人才对团队的长期忠诚度。如果放弃沟通与交流，CEO自以为是高高在上，只靠建立过去的那种“一劳永逸”的人力资源制度，将使团队失去许多人才的支持。

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